Der Change-Prozess muss die Umsetzung der Vision und der Unternehmenskultur ermöglichen. Hierfür sind alle Mitarbeitende auf allen operativen Ebenen gefragt. Es handelt sich um einen erfolgsentscheidenden mentalen Prozess. Bei der Verankerung von Veränderungsansprüchen sollte deshalb zügig, aber mit Bedacht vorgegangen werden. Mitarbeitende wollen verstehen, warum eine Kursänderung nötig ist oder warum ein neues Segel gesetzt wird.

Bereits Antoine de Saint-Exupéry brachte es treffend auf den Punkt:

«Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.»

Antoine de Saint-Exupéry (1900-1944), Schriftsteller

Aus der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen B2B-Unternehmen und Gesprächen mit Führungskräften haben sich sechs Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, die Sie in der Planung und Führung des Change-Prozesses für den Kulturwandel beachten sollten.

Erfolgsfaktor 1: Jeder Kulturwandel startet mit der konsequenten Fokussierung auf den Kunden und einer motivierenden Vision

Alles, was wir tun, muss letztlich unseren Kunden einen Mehrwert bieten. Können wir dies sicherstellen, steigt auch die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Denn wer will schon die Veränderung anzweifeln, die den Kunden nützt und somit Wettbewerbsvorteile verspricht? Die Unternehmenskultur muss deshalb nachweislich einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Am Anfang steht eine klare und bildhafte Geschichte mit dem Kunden als Hauptakteur. Die sogenannte «Change-Story». Sie beinhaltet ein motivierendes Zielbild als Vision mit einem verständlichen und strukturierten Weg in die gewünschte Zukunft. Die Change-Story muss zwingend auf den bestehenden oder neu zu verankernden Unternehmens- und Markenwerten beruhen und zentrale Aspekte der Soll-Unternehmenskultur berücksichtigen. Eine klare Vision mit der Konzentration auf langfristige Ziele ist entscheidend. Ein weiterer Vorteil: Sie vermitteln Ihren Mitarbeitenden Sinn für ihre tägliche Arbeit.

Unserer Erfahrung nach erträgt der Mensch (fast) jedes WIE, wenn er weiss WARUM. Die Suche nach Sinn ist der Motivationsfaktor des menschlichen Denkens und Handelns. Heute wird dies verstärkt unter dem Begriff «Purpose» zusammengefasst. Die Corona-Krise zeigt auf, wie entscheidend es ist, dass Sie als Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Das macht Ihr Unternehmen widerstandsfähiger gegen Krisen und es entsteht erst noch praktisch von allein ein Wir-Gefühl.

Erfolgsfaktor 2: Konsequentes Commitment und Aufmerksamkeit der gesamten Führungsebene

Was zunächst selbstverständlich klingt, ist leider in vielen B2B-Unternehmen nicht Realität. Denn trotz der Corona-Krise kann das Topmanagement nicht automatisch erwarten, dass die Führungskräfte den veränderten Kurs umgehend verstehen, für gut befinden und mit Leidenschaft selbstständig in ihren Teams umsetzen. Ein horizontaler und vertikaler Dialog in dafür geschaffenen Dialoggefässen ist ein Muss. Das Topmanagement diskutiert die Implementierung der neuen Kultur beispielsweise gemeinsam mit den Führungskräften in regelmässig und zeitnah stattfindenden «Change Steering Boards». Hinzu kommt die Messbarkeit. Sämtliche Massnahmen müssen konkreten messbaren Zielen folgen, die für alle verbindlich sind. Werden diese Punkte nicht beachtet, besteht die Gefahr von Aufschub und Ausreden wie «keine Zeit wegen des Tagesgeschäfts».

Erfolgsfaktor 3: Betroffene zu Beteiligten machen und Quickwins in einem partizipativen klar strukturierten Prozess

Neben den Führungskräften aller Unternehmensbereiche sollten auch gezielt die Mitarbeitenden möglichst früh in das Projekt-Kernteam involviert werden. Ergänzend dazu empfehlen wir, eine gezielt auf die Entwicklung der neuen Unternehmenskultur ausgerichtete Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Diese sollte mitunter Anhaltspunkte darüber geben, wo Handlungsfelder bestehen und wie der partizipative Prozess gestaltet werden soll.

Wo können wir schnelle Erfolge mit überschaubarem Aufwand erreichen? Die sogenannten «Quickwins» müssen wir früh erkennen. Denn schnelle Erfolge auf dem Weg zum Ziel geben Zuversicht und Selbstvertrauen. Was bedeutet die neue Unternehmenskultur für unsere Organisations- und Personalentwicklung? Welche Auswirkungen hat die Kultur auf unser Angebot? Diese Fragen sind zentral und es gilt, sie funktions- und abteilungsübergreifend zu klären. Für die Handlungsfelder und Aufgaben müssen klare Zuständigkeiten bestimmt und Mitarbeitende involviert werden. So wird der neue Kurs operationalisiert und ein Grundstein für die neue Kultur gelegt.

Erfolgsfaktor 4: Die neue Unternehmenskultur leben – die nachhaltige Verankerung bei Kunden und Mitarbeitenden

«Was bedeutet die Veränderung der Unternehmenskultur für mich und meine Arbeit?»

«Was bedeutet die Veränderung der Unternehmenskultur für mein Team und meinen Vorgesetzten?»

Erfahrungsgemäss beschäftigen diese beiden Fragen die Mitarbeitenden in einem Veränderungsprozess am häufigsten. Im Rahmen von Trainings und Coachings gilt es daher, die Mitarbeitenden und das Team durch eine aktive Auseinandersetzung zu sensibilisieren und mit konkreten Tools zu befähigen, die Unternehmenskultur im Tagesgeschäft zum Leben zu erwecken. Unser Tipp an Sie: Nehmen Sie auch hier den Kundenfokus ein. Ein konkreter Ansatz kann die Ausgestaltung des Kundenerlebnisses an den verschiedenen Kundenkontaktpunkten sein und die damit verbundene Schulung der Teams. Alle sprechen von Customer-Journey und Customer-Experience. Warum nicht die Mitarbeitenden konkrete und auf den Kunden ausgerichtete Massnahmen umsetzen lassen? Bewährt hat sich beispielsweise die Entwicklung von Beratungsgesprächen mit Kunden. So wird die neue Unternehmenskultur für Mitarbeitende verständlich, greifbar und für die Kunden erlebbar.

Erfolgsfaktor 5: Die neue Unternehmenskultur sichtbar und erlebbar machen

Schaffen Sie gemeinsam eine Vision, kommunizieren und visualisieren Sie diese einfach verständlich. Neben der Verankerung auf allen Ebenen und im Tagesgeschäft der Mitarbeitenden muss die Veränderung zu guter Letzt im ganzen Unternehmen sichtbar werden. Das gilt genauso für die Markenerscheinung, die interne und externe Kommunikation wie auch für die Begegnung zwischen Mitarbeitenden und Kunden. Am besten geschieht das mit «Gamification-Prinzipien». Warum nicht positive Kundenerlebnisse teilen? Etwa mit internen Testimonial-Kampagnen, Intranet-Videos oder hauseigenen Apps. So werden die Mitarbeitenden nicht nur immer wieder daran erinnert, worum es wirklich geht, sondern sie machen aktiv mit.

Erfolgsfaktor 6: Erfolge feiern

Das Erreichen von Zwischenzielen oder das Lösen von Problemen im Sinne der neuen Unternehmenskultur soll gebührend gefeiert werden. Dazu lohnt es sich, Projekte in Sprints zu unterteilen. Gewissermassen auf Sicht zu segeln. Am Ende jedes Sprints steht eine Reflexionsphase. «Quickwins» sollten gefeiert werden. Und bestimmt freuen sich Ihre Kunden mit Ihnen und stossen gerne auf Ihre Erfolge an.

Fazit:

In Zeiten einer Krise ist die Offenheit und Veränderungsbereitschaft bei Führungskräften und Mitarbeitenden am höchsten. So stark uns die Corona-Krise aktuell fordert, bietet Sie doch auch Chancen. Change-Prozesse können jetzt mit weniger Widerständen zukunftsgerichtet und kundenzentriert lanciert und nachhaltig verankert werden. Was bisher vielleicht an internen Widerständen scheiterte, kann jetzt möglich werden.

Bedarfsgespräch mit atedoMöchten Sie mehr überdie Gestaltung der Unternehmenskulturals integrierter Bestandteil des Change-Prozesses erfahren? Möchten Sie erfahren, wie Sie Visionen einfach verständlich für Ihre Mitarbeitenden visualisieren und kommunizieren können?

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