Zukunftskonferenz: Wer die Menschen mitnimmt, transformiert schneller

Was ist ein Zukunftskonferenz?

Die Zukunftskonferenz ist ein Grossgruppenverfahren der Organisationsentwicklung. Sie geht auf die Methode «Future Search» von Marvin Weisbord und Sandra Janoff zurück. Das Prinzip: Das ganze System in einen Raum bringen. Geschäftsleitung, Kader, Mitarbeitende aus allen Bereichen, je nach Situation auch Kund:innen oder Partner.

Der Ablauf folgt einer festen Dramaturgie. Zuerst die gemeinsame Vergangenheit, dann die Gegenwart mit ihren Trends und Kräften, dann das Zielbild, dann die konkreten Vorhaben. Die Gruppe arbeitet in wechselnden Zusammensetzungen und im Plenum. Die Geschäftsleitung setzt den Rahmen, entscheidet aber nicht vor.

Im Original dauert eine Future Search mehrere Tage. In Schweizer KMU arbeite ich meist mit einer verdichteten Form: ein Tag, klar strukturiert, mit Vorbereitung und Nachbereitung. Was zählt, ist nicht die Länge, sondern dass alle Perspektiven gleichzeitig im Raum sind.

Transformation gemeinsam gestalten: Die Wirkung einer Zukunftskonferenz

Change-Kommunikation läuft in den meisten Unternehmen als Kaskade. Die Geschäftsleitung entscheidet. Das Kader informiert. Die Mitarbeitenden lesen ein Intranet-Posting. Jede Stufe filtert, jede Stufe interpretiert. Am Ende weiss die Organisation, dass sich etwas ändert, aber nicht, was das für die einzelne Person bedeutet.

Warum eine Zukunftskonferenz die Kommunikationskaskade durchbricht

Eine Zukunftskonferenz kürzt diesen Weg ab. Drei Dinge passieren an einem Tag, die eine Kaskade in Monaten nicht schafft:

1. Es hören alle dasselbe, zur selben Zeit, von denselben Personen. Es gibt keine Version zwei.

2. Es reden Menschen miteinander, die sich im Alltag nie begegnen. Die Buchhaltung mit der Montage, der Verkauf mit der Entwicklung. Der Austausch schafft ein Gefühl von Bedeutung, das kein Vorgesetzter per Ansprache herstellen kann.

3. Die Vorhaben entstehen im Raum. Wer eine Roadmap selbst mitgeschrieben hat, muss nicht mehr überzeugt werden.

Zukunftskonferenz in der Praxis: ein Beispiel aus dem atedo Arbeitsalltag

Ein echtes Beispiel aus dem atedo Arbeitsalltag. Eine Kreativagentur, ein Team von rund zwei Dutzend Personen, ein Tag Zukunftskonferenz. In der Eröffnungsrunde sagte einer:

«Null Bock auf Workshops. Aber grässlich neugierig, was dabei rauskommt.»

Ehrlicher kann eine Ausgangslage nicht sein.

Am Vormittag arbeiteten drei Gruppen an denselben Fragen:

• Warum braucht es die Transformation?
• Wie zeigt sich der Wandel bei den Kund:innen?
• Was macht die Transformation mit unserer Kultur und dem Team?

Nach einer Stunde hängen die Antworten an der Wand, und sie decken sich. Es fehlt ein gemeinsames Zukunftsbild. Es gibt Silos. Der Tempo- und Preisdruck der Kund:innen ist im Alltag angekommen. 

Ausgesprochen hatte das vorher niemand. Jetzt steht es dreimal da, von Hand geschrieben.

Dann wird es unkonventionell. Im Unternehmenstheater spielen die Gruppen in wenigen Minuten vor, wie die Agentur in fünf Jahren mit ihren Kund:innen arbeitet. 

Am Nachmittag folgt ein World Café:

• Was hat uns erfolgreich gemacht?
• Welche Herausforderungen haben wir?
• Was müssen wir tun, um in der Zusammenarbeit erfolgreich zu bleiben? 

Aus den Tischrunden entstehen Massnahmen, die das Team selbst gewichtet, Handlungsfeldern zuordnet und mit Verantwortlichen und Terminen versieht. Die am höchsten bewerteten sind nicht die spektakulärsten:

• Prozesse standardisieren,
• ein Wissens-Wiki,
• ein gemeinsames Zukunftsbild,
• ein jährlicher Zukunftstag,
• eine wöchentliche Kaffeepause ohne Agenda. 

Die Geschäftsleitung hat keine davon vorgegeben.

Hybrid Intelligence: Was KI in der Zukunftskonferenz beschleunigt

Hybrid Intelligence heisst: Menschen und Technologie so verbinden, dass für die Menschen Sinn und Mehrwert entsteht. In der Zukunftskonferenz sieht das konkret so aus.

• Vor der Zukunftskonferenz: Interviews, Umfragen und bestehende Dokumente werden mit KI ausgewertet. Muster, Sorgen und wiederkehrende Themen liegen vor dem Tag auf dem Tisch. Die Geschäftsleitung startet informiert, nicht mit Vermutungen.

• Während des Workshops: Gruppenergebnisse werden laufend erfasst und geclustert. Die Plenumsrunde am Nachmittag arbeitet mit einem Bild, das aus allen Gruppen zusammengesetzt ist, nicht mit einer Post-it-Wand, die am Abend jemand abtippt.

• Nach der Zukunftskonferenz: Die Dokumentation ist am gleichen Tag fertig. Der Roadmap-Entwurf liegt vor, bevor der Alltag die Erinnerung überschreibt.

Was künstliche Intelligenz nicht tut: Sie entscheidet nichts. Sie moderiert nichts. Sie ersetzt keine einzige Minute, in der Menschen einander zuhören. Sie nimmt der Moderation und der Geschäftsleitung Fleissarbeit ab, damit mehr Zeit für das bleibt, was nur im Raum passiert.

Was nach der Zukunftskonferenz zählt

Die Konferenz ist der Auftakt. Drei Dinge entscheiden, ob aus dem Tag eine Transformation wird.

1. Anschlusskommunikation: Innerhalb weniger Wochen braucht jede Person ein Gespräch über die eigene Rolle.
2. Sichtbare Führung: Die Geschäftsleitung hat im Raum Zusagen gemacht. Die Organisation beobachtet, ob sie eingehalten werden. Jede nicht eingehaltene Zusage kostet mehr Vertrauen, als der Tag aufgebaut hat.
3. Messbare Teilerfolge: Die Roadmap aus der Konferenz braucht Termine, Verantwortliche und einen Rhythmus, in dem der Stand geprüft wird. Quartalsweise ist heute das Minimum.

Wann eine Zukunftskonferenz nicht passt

Ich rate von einer Zukunftskonferenz ab, wenn eine dieser Bedingungen gilt:

• Die Gruppe ist zu klein. Unter etwa fünfzehn Personen ist ein Strategie-Workshop das bessere Format.
• Die Entscheidung ist gefallen und soll nur noch verkauft werden. Beteiligung, die nichts verändern kann, ist Scheinbeteiligung. Die Organisation merkt das.
• Die Geschäftsleitung ist nicht bereit, Ergebnisse zu tragen, die ihr nicht gefallen.
• Es geht um Abbau mit Konsequenzen für einzelne Personen. Dafür braucht es andere Formate, mit weniger Öffentlichkeit und mehr Sorgfalt.

Zielarbeit 2027: Klausur oder Konferenz?

Im November treffen sich viele Geschäftsleitungen zur Klausur. Im Januar werden die Ziele kaskadiert. Im März weiss ein Teil der Organisation nicht mehr, was gilt.

Die Alternative: Die Geschäftsleitung setzt in der Klausur die Leitplanken. Die Organisation übersetzt sie in einer Zukunftskonferenz in Roadmaps, die sie selbst geschrieben hat. Die Ziele für 2027 gehören dann nicht der Geschäftsleitung, sondern allen.

Wenn Sie die Zielarbeit für 2027 anders angehen wollen als in den Jahren davor, sprechen wir darüber. Ich zeige Ihnen in einem Gespräch, wie Klausur und Zukunftskonferenz für Ihr Unternehmen zusammenspielen.

Gespräch zur Zielarbeit 2027 vereinbaren